by Tonino Pencarelli, Elisabetta Savelli and Simone Splendiani

Piccola Impresa/Small Business, n.1/2010 (free download)

INTRODUZIONE

Il tema della consapevolezza strategica è stato più volte richiamato in letteratura, soprattutto nel contesto della piccola impresa, in cui i processi decisionali assumono configurazioni difficili da spiegare con i modelli teorici elaborati per le realtà di maggiori dimensioni. In questo lavoro il concetto viene rivisitato, cercando di coglierne il nesso con le strategie di crescita – più o meno deliberate e non solo di natura quantitativa. L’obiettivo è comprendere se un maggior grado di consapevolezza strategica possa determinare – e in che misura – il successo strategico e competitivo delle Piccole e Medie Imprese (PMI)2 . In particolare, le ipotesi assunte sono state: – Hp1) la consapevolezza strategica occupa un ruolo importante nel processo decisionale delle PMI; – Hp2) un basso grado di consapevolezza riduce la capacità – da parte del soggetto strategico – di individuare e perseguire gli obiettivi e i percorsi di sviluppo desiderabili. Dalla ricerca sul campo3 risulta che le PMI osservate hanno una diffusa propensione alla crescita intesa in senso ampio, ove traguardi di tipo quantitativo si accostano – spesso sovrapponendosi – ad obiettivi qualitativi. Rivista Piccola Impresa/Small Business – n. 1, anno 2010 1 Il paper è frutto di un lavoro congiunto degli autori. Tuttavia, in fase di stesura, Tonino Pencarelli ha curato il Par. 5, Elisabetta Savelli ha curato il Par. 1, 2 e 4, Simone Splendiani ha curato il Par. 3. Gran parte dei contenuti sono già stati discussi nel paper “Strategic Awareness and Growth Strategies of Small Enterprises” presentato all’8th Global Conference on Business and Economics, Firenze 18-19 ottobre 2008. 2 Per la definizione di PMI facciamo riferimento alla raccomandazione dell’UE 1422 del 6 maggio 2003 (che sostituisce a partire dal 1° gennaio 2005 la precedente raccomandazione 96/280/Ce), secondo cui sono piccole e medie imprese quelle aventi un numero di occupati inferiore a 250, un fatturato annuo non superiore a 50 milioni di euro ed un attivo patrimoniale non superiore a 43 milioni di euro (Eurostat, maggio 2003). 3 Lo studio nasce nel 2007 da un progetto denominato ISIDE (Imprese, Strategie e Innovazione 14 Pur all’interno di una dinamica altamente processuale, come è quella riferita alla formazione delle strategie delle PMI, sono emerse numerose difficoltà, non solo a livello di formulazione – in cui il possesso di consapevolezza strategica da parte dei decisori è cruciale – ma anche, e soprattutto, nell’implementazione dei percorsi di crescita. Difficoltà che sono in parte di origine interna (fragilità della rete di vendita, carenza di competenze specialistiche di marketing e comunicazione, problemi organizzativo/gestionali, scarse risorse finanziarie); in parte di origine esterna ed ambientale (skill shortage nel mercato del lavoro, concorrenza attuale e potenziale, ostacoli alla crescita legati alla piccola dimensione, mutamenti delle abitudini dei clienti e degli altri attori del settore, andamento negativo della domanda, mercato del lavoro poco specializzato e qualificato, contesto legislativo, instabilità della domanda, ecc). Molte di queste criticità tendono ad essere più percepite che reali, a causa dalla ridotta capacità degli imprenditori di ricostruire correttamente la situazione strategica attuale e prospettica e, soprattutto, di valorizzare le forze interne aziendali per neutralizzare le minacce e cogliere le opportunità. Dalla ricerca, dunque, emerge che la consapevolezza strategica va intesa come una speciale capacità del soggetto imprenditoriale atta a sostenerlo e guidarlo nel processo di formulazione strategica (Cfr. Hp1) e che le difficoltà relative all’individuazione dei percorsi ottimali e al loro perseguimento sono dovute proprio allo scarso grado di consapevolezza (Cfr. Hp2). La consapevolezza strategica, peraltro, non riduce la vivacità imprenditoriale tipica del tessuto delle PMI italiane, ma, al contrario, la irrobustisce. Muovendo da queste considerazioni, l’articolo, dopo una breve nota sulla metodologia della ricerca e sulle caratteristiche delle imprese osservate, affronta il tema della crescita delle PMI, analizzando nel dettaglio le principali tipologie di percorsi strategici emersi, per poi passare al tema della consapevolezza strategica, cercando di verificare la validità delle ipotesi attraverso i riscontri empirici a disposizione. Nella parte conclusiva vengono avanzate alcune proposte di intervento tese ad aiutare i piccoli imprenditori ad essere maggiormente consapevoli sotto il profilo strategico, attraverso processi di apprendimento individuale e collettivo, nella prospettiva del Knowledge Management.