SMEs and Marketing: A Systematic Literature Review

di Roberta Bocconcelli, Marco Cioppi, Fulvio Fortezza, Barbara Francioni, Alessandro Pagano, Elisabetta Savelli, Simone Splendiani

in International Journal of Management Reviews

ABSTRACT

This paper presents a systematic review of recent academic literature analysing the role, organization and management of marketing activities in small and medium-sized enterprises (SMEs). To this end, 310 articles published between 2006 and 2015 in 69 main journals devoted to small firms/entrepreneurship and management/marketing fields were analysed. This review shows that SMEs’ marketing has received great attention in both management and marketing literature in recent years. Findings reveal, on the one hand, the emerging role of networks and information and communication technologies in marketing behaviour by SMEs, and on the other hand a research gap in terms of specific marketing practices. Entrepreneurial marketing has been used as the main conceptual framework in reviewed studies, even if findings overall still point out a distance between the theoretical bases of reviewed contributions and the study of SMEs’ marketing behaviour and practices. Therefore, future research on the role of resources, relationships and networks could benefit from the combination of theories developed within the field of entrepreneurship with other approaches such as the resource-based view, the dynamic capabilities theory and the Industrial Marketing and Purchasing (IMP) framework.

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The role of marketing in SMEs

by Roberta Bocconcelli, Marco Cioppi, Fulvio Fortezza, Barbara Francioni, Alessandro Pagano, Elisabetta Savelli, Simone Splendiani

IX Convegno SIM (Società Italiana di Marketing), Benevento (Italy), September 20-21, 2012.

ABSTRACT

The main goal of this paper is to provide an understanding of the most recent efforts by the academic literature in the analysis of the role of marketing in small and medium firms. The review is focused on the recent 2005-2011 literature. A dataset of 269 articles has been set up from 72 selected journals belonging to the small firms/entrepreneurship and to the management/marketing streams. This review shows that this topic received great attention in recent years, even though it has been addressed in a fragmented way.

Gestire le informazioni per competere nel turismo: il ruolo della Rete

Simone Splendiani

in Impresa Turismo, anno 2013

Le implicazioni manageriali legate all’avvento di Internet e – in generale – delle I.C.T. nel turismo sono da tempo note, oggetto di interesse sia da parte dei policy-makers che degli studiosi. Ciò su cui vale la pena soffermarci, in questa breve riflessione, riguarda le potenzialità offerte dalla Rete in termini di produzione e distribuzione di informazioni utili ai turisti, interessanti, capaci di guadagnare la loro “attenzione” e quindi stimolare processi dapprima di consumo e successivamente di fidelizzazione. A tale scopo è bene ricordare ciò che opportunamente Shapiro e Varian asserivano nella loro celebre opera “Information Rules”: la forza dirompente dalla Rete non è nella quantità di informazioni immagazzinabili, ma nella possibilità di accedervi in modo rapido, selettivo e organizzato. Il valore creato dalla rete – e sul quale le imprese dovrebbero impostare ogni strategia di web marketing – risiede nella straordinaria accessibilità ad una mole di informazioni che di certo è enorme, ma non significativamente maggiore rispetto a quella già prima disponibile in formato non digitale. Al contrario, la quantità di informazioni presenti in Rete potrebbe risultare eccessiva, con inefficienze date da duplicazioni inutili e ridondanze, ovvero con i noti problemi relativi all’overload informativo. Generare informazioni, infatti, è molto facile sia per un’impresa turistica che per una destinazione: la sfida è quella di rendere tali informazioni utili, attraverso un’adeguata comunicazione in modo da creare valore per gli utenti.

Nel rapporto tra turista e destinazione le informazioni rappresentano un bene essenziale, non solo di supporto rispetto alla fruizione dei servizi turistici ma anche integrante l’esperienza stessa, basti pensare alle esperienze turistiche di tipo culturale e non solo. Il modo, i tempi e gli strumenti con i quali le destinazioni – e le imprese turistiche – forniscono informazioni ai turisti attuali e potenziali, dunque, rappresenta un elemento chiave di competitività. In tal senso può essere di grande aiuto la Rete, capace di sfruttare una serie di proprietà che consentono di accrescere il valore creato sia per l’impresa che per l’utente. Anzitutto l’azzeramento dei costi di replicazione, ovvero la capacità delle informazioni digitalizzate di essere riprodotte a costi pressoché pari a zero, e la multimedialità, ovvero la possibilità di fornire informazioni secondo diversi formati (testo, foto, audio, video), in grado di far vivere la fruizione di informazioni come la fruizione di un’esperienza a sé stante, capace di influenzare le aspettative e la percezione dell’immagine del prodotto, del servizio turistico o della destinazione. Altra proprietà della Rete è il superamento del trade-off tra reach e richness, ovvero la possibilità di raggiungere un numero enorme di utenti (prima raggiungibili solo con mezzi di comunicazione di massa come la TV e quindi con messaggi standardizzati) e, allo stesso tempo, personalizzare i messaggi stessi (possibilità prima esclusiva di mezzi come il telefono che, evidentemente, precludeva la possibilità di raggiungere un numero elevato di utenti). Tale scelta – una volta obbligata – viene oggi superata dalla Rete, poiché entrambi gli obiettivi possono essere raggiunti congiuntamente. Ultima proprietà, utile da sottolineare in questa sede, è la possibilità di adottare una logica di comunicazione permission-based, ovvero fondata sul permesso concesso dagli utenti, evitando di irrompere in modo fastidioso e devastante nelle attività degli utenti stessi con messaggi non desiderati. Tali proprietà di Internet rendono ancor più critico il ruolo dei processi informativi nel turismo, fino a determinare la nascita di un mercato parallelo, quello dei beni-informazione. Nascono, cioè, soggetti specializzati nel selezionare, filtrare, immagazzinare e offrire informazioni utili agli utenti (di viaggio ma non solo). Tali soggetti sono intermediari dell’informazione (detti infomediari) poiché gestiscono la complessità informativa (diverse fonti, diversi contenuti, diversi argomenti, ecc.) rielaborandola e offrendola – spesso gratuitamente – agli utenti. Ciò, inevitabilmente, determina una crescente influenza nei processi di scelta della vacanza di tali soggetti, rendendo gli utenti sempre più spesso fidelizzati non tanto a specifiche località o imprese turistiche, ma piuttosto a siti web come Expedia, Tripadvisor e altri, capaci di offrire informazioni utili e quindi degni della loro attenzione.

Si pone dunque una sfida strategica nuova per le destinazioni e per le imprese turistiche, quella cioè di entrare nel business delle informazioni, poiché è su queste che si gioca una parte sempre più rilevante della concorrenza nel turismo. Per fare ciò si rendono necessari nuovi strumenti e nuovi approcci al marketing mix, che continua ad essere fondato sulle 4 p (price, product, place e promotion), ma che, secondo alcuni autori, va arricchito con le cosiddette “3 C”, ovvero Content, Community e Commerce. Lo scopo dell’impresa e della destinazione turistica in Rete diventa quello di sviluppare un dialogo con l’utente, fondato non su informazioni “da catalogo” (ovvero informazioni su prezzi, foto statiche, contatti, ecc.), ma su informazioni utili, attraenti, capaci di suscitare l’attenzione dell’utente facendolo partecipare in modo attivo. Per questo le nuove prospettive del marketing turistico in Rete sono ben sintetizzate da tre parole-chiave: Content, ovvero prestare attenzione al contenuto più che alla forma, alla credibilità delle informazioni, all’obiettività dei messaggi e non all’utilizzo di superlativi evidentemente di parte e quindi non credibili; Community, ovvero consentire agli utenti di relazionarsi tra loro, talvolta evitando del tutto di entrare nel dialogo reticolare (spesso simile a quello di una tribù), valorizzando il contributo dei contenuti generati dagli utenti stessi (user-generated content) enormemente più credibili di quelli forniti dall’impresa; Commerce, ovvero valorizzare le potenzialità del commercio elettronico, capace soprattutto di collegare la comunicazione in Rete alla commercializzazione dei servizi turistici (promo-commercializzazione), annoso problema richiamato spesso da studiosi e policy-makers ma mai completamente superato.

La qualità e l’utilità dei contenuti veicolati in rete possono dunque rappresentare elementi strategici per la competizione nel turismo, capaci anche di sovvertirne le regole, tradizionalmente fondate  sull’efficienza produttiva e sull’immagine di marca consolidata nel tempo. La Rete ha consentito e consentirà in futuro a molte micro-imprese di crescere e di raggiungere successo competitivo, soprattutto quelle capaci di posizionarsi su micro-segmenti di mercato, formati da utenti che richiedono prodotti/servizi altamente personalizzati, spesso unici, secondo il famoso principio della long tail (coda lunga), cioè la possibilità di offrire in Rete prodotti in un numero enorme di versioni e quindi soddisfare una moltitudine di esigenze, superando i limiti spazio-temporali della distribuzione tradizionale. La gestione delle informazioni dunque come fattore strategico delle piccole imprese turistiche come delle destinazioni, i contenuti immessi nella Rete come straordinaria leva per instaurare relazioni con i turisti, interessati a conoscere, scoprire, sperimentare, condividere esperienze e notizie, in un contesto in cui l’acquisto del prodotto o del servizio diviene un singolo episodio della relazione, né l’unico né il più importante.

Il ruolo della consapevolezza strategica nei processi di crescita delle PMI. Riflessioni teoriche ed evidenze empiriche

by Tonino Pencarelli, Elisabetta Savelli and Simone Splendiani

Piccola Impresa/Small Business, n.1/2010 (free download)

INTRODUZIONE

Il tema della consapevolezza strategica è stato più volte richiamato in letteratura, soprattutto nel contesto della piccola impresa, in cui i processi decisionali assumono configurazioni difficili da spiegare con i modelli teorici elaborati per le realtà di maggiori dimensioni. In questo lavoro il concetto viene rivisitato, cercando di coglierne il nesso con le strategie di crescita – più o meno deliberate e non solo di natura quantitativa. L’obiettivo è comprendere se un maggior grado di consapevolezza strategica possa determinare – e in che misura – il successo strategico e competitivo delle Piccole e Medie Imprese (PMI)2 . In particolare, le ipotesi assunte sono state: – Hp1) la consapevolezza strategica occupa un ruolo importante nel processo decisionale delle PMI; – Hp2) un basso grado di consapevolezza riduce la capacità – da parte del soggetto strategico – di individuare e perseguire gli obiettivi e i percorsi di sviluppo desiderabili. Dalla ricerca sul campo3 risulta che le PMI osservate hanno una diffusa propensione alla crescita intesa in senso ampio, ove traguardi di tipo quantitativo si accostano – spesso sovrapponendosi – ad obiettivi qualitativi. Rivista Piccola Impresa/Small Business – n. 1, anno 2010 1 Il paper è frutto di un lavoro congiunto degli autori. Tuttavia, in fase di stesura, Tonino Pencarelli ha curato il Par. 5, Elisabetta Savelli ha curato il Par. 1, 2 e 4, Simone Splendiani ha curato il Par. 3. Gran parte dei contenuti sono già stati discussi nel paper “Strategic Awareness and Growth Strategies of Small Enterprises” presentato all’8th Global Conference on Business and Economics, Firenze 18-19 ottobre 2008. 2 Per la definizione di PMI facciamo riferimento alla raccomandazione dell’UE 1422 del 6 maggio 2003 (che sostituisce a partire dal 1° gennaio 2005 la precedente raccomandazione 96/280/Ce), secondo cui sono piccole e medie imprese quelle aventi un numero di occupati inferiore a 250, un fatturato annuo non superiore a 50 milioni di euro ed un attivo patrimoniale non superiore a 43 milioni di euro (Eurostat, maggio 2003). 3 Lo studio nasce nel 2007 da un progetto denominato ISIDE (Imprese, Strategie e Innovazione 14 Pur all’interno di una dinamica altamente processuale, come è quella riferita alla formazione delle strategie delle PMI, sono emerse numerose difficoltà, non solo a livello di formulazione – in cui il possesso di consapevolezza strategica da parte dei decisori è cruciale – ma anche, e soprattutto, nell’implementazione dei percorsi di crescita. Difficoltà che sono in parte di origine interna (fragilità della rete di vendita, carenza di competenze specialistiche di marketing e comunicazione, problemi organizzativo/gestionali, scarse risorse finanziarie); in parte di origine esterna ed ambientale (skill shortage nel mercato del lavoro, concorrenza attuale e potenziale, ostacoli alla crescita legati alla piccola dimensione, mutamenti delle abitudini dei clienti e degli altri attori del settore, andamento negativo della domanda, mercato del lavoro poco specializzato e qualificato, contesto legislativo, instabilità della domanda, ecc). Molte di queste criticità tendono ad essere più percepite che reali, a causa dalla ridotta capacità degli imprenditori di ricostruire correttamente la situazione strategica attuale e prospettica e, soprattutto, di valorizzare le forze interne aziendali per neutralizzare le minacce e cogliere le opportunità. Dalla ricerca, dunque, emerge che la consapevolezza strategica va intesa come una speciale capacità del soggetto imprenditoriale atta a sostenerlo e guidarlo nel processo di formulazione strategica (Cfr. Hp1) e che le difficoltà relative all’individuazione dei percorsi ottimali e al loro perseguimento sono dovute proprio allo scarso grado di consapevolezza (Cfr. Hp2). La consapevolezza strategica, peraltro, non riduce la vivacità imprenditoriale tipica del tessuto delle PMI italiane, ma, al contrario, la irrobustisce. Muovendo da queste considerazioni, l’articolo, dopo una breve nota sulla metodologia della ricerca e sulle caratteristiche delle imprese osservate, affronta il tema della crescita delle PMI, analizzando nel dettaglio le principali tipologie di percorsi strategici emersi, per poi passare al tema della consapevolezza strategica, cercando di verificare la validità delle ipotesi attraverso i riscontri empirici a disposizione. Nella parte conclusiva vengono avanzate alcune proposte di intervento tese ad aiutare i piccoli imprenditori ad essere maggiormente consapevoli sotto il profilo strategico, attraverso processi di apprendimento individuale e collettivo, nella prospettiva del Knowledge Management.

Small Businesses Strategies in Times of Crisis: Empirical Evidence from the Province of Pesaro-Urbino

by Tonino Pencarelli, Simone Splendiani and Elisa Nobili

International Journal of Business & Economics, Vol.10 n.1/2010.

10th Global Conference on Business & Economics, Rome (Italy), October 15-16, 2010

ABSTRACT

This work aims to understand the strategic behavior of small local businesses during the global economic crisis in the year 2009. The brief initial literature review on strategies related to the crisis identifies primary strategic behavior recognized by most authors as a response to the crisis.  The authors then verify applications through a field survey, carried out on a sample of over 300 sectorally different small and micro enterprises affected by the crisis. The research shows a complex picture of the crisis, with uneven and varied dynamics. The strategic responses of Small Businesses are often defensive and aimed at reducing the impacts of the decrease in turnover and profit margins through rationalization and downsizing strategies. We emphasize, however,  also cases of active response, such as growth through internalization or strategies aimed at redefining the business.

Strategic awareness and growth strategies in Small Sized enterprises (SEs)

by Tonino Pencarelli, Elisabetta Savelli, Simone Splendiani

International Journal of Business & Economics, Vol.8 n.1/2009

The paper is a new version of that presented at 8th Global Conference on Business & Economics, October 18-19th, 2008 – Florence, Italy

ABSTRACT

This paper is based on an empirical study, founded on the case-study method, carried out on 49 SEs localized in the Province of Pesaro-Urbino in the Marche Region of Italy. It seeks to analyze the entrepreneurs’ perception about their own competitive position.By taking into account both theoretical studies and empirical evidence, the paper focuses on two themes. First, it analyzes the degree of current (“where the company is”) and perspective (“where the company might go”) awareness of local entrepreneurs. Local small enterprises are often unable to identify the resources and capabilities on which their competitive advantage is based, and sometimes they understimate their strengths, being mainly aware of their weaknesses. They also lack the skills necessary to analyze and recognize the threats, opportunities and success factors of the competitive environment in which they work. Second, the paper examines the growth strategies developed by local entrepreneurs in order to defend or  strengthen their competitive position. In particular, it focuses on the main difficulties which hinder small enterprises in achieving theis strategic plans and discusses some implications for local Institutions that seek to assist the competitive groth of local firms and to increase their strategic awareness..